Impact Investing im Single Family Office – Teil 3

Dr. Johannes Knorz, LL.M., setzt sich in seinem großen Fachbeitrag mit Impact Investing im Single Family Office auseinander. Wir veröffentlichen den Aufsatz in mehreren Teilen. Dritter Teil: finanzstrategischer Ansatz. Den ersten Teil finden Sie unter diesem Link, den zweiten Teil hier.

Das zweite zentrale Element des Impact Investing ist Streben nach einer marktüblichen auch finanziellen Rendite. Insoweit gibt es keine Besonderheiten gegenüber den klassischen Formen des Investierens. Es kommen die üblichen finanztechnischen Strategien und Instrumente zum Einsatz – eben lediglich erweitert um den Faktor der Ausrichtung des Investments auf einen „positiven“ Impact (vgl. Grabenwarter/Liechtenstein 2021, p. 28). Dieser Umstand erleichtert die Implementierung des Impact Investing in das bestehende Wirtschafts- und Finanzsystem ganz erheblich (vgl. Ben Abid 2021, p. 23: „compatibility with existing investment models“; ebenso Emerson/Smalling 2015, p. 15).

Wir selbst orientieren uns dabei an den bekannten Value-Strategien, wie sie insbesondere durch Benjamin Graham und in der Folge auch Warren Buffett und Charlie Munger populär geworden sind (Graham 2016, S. 301ff.; Cunningham 2002, S. 107ff.; ausführlich Mihaljevic 2021, S. 45ff.).

Unter Berücksichtigung unserer bereits dargelegten Ausrichtung als Impact Investoren sind wesentlich für die Auswahl eines Unternehmens in unser Portfolio (sei es über Aktien, Direktbeteiligungen oder Fonds) somit folgende Prinzipien:

  • Erstens müssen wir das Unternehmen und seinen Zweck umfassend und vollständig verstehen können. Das Geschäftsmodell und sein USP sollten möglichst einfach und transparent erkennbar und auch skalierbar sein („Einfach ist richtig.“). Hinzu kommt – dies folgt wiederum aus der Strategie des Impact Investing –, dass dieser Zweck mit unserer Ausrichtung und unseren Werten in Einklang stehen und damit nachweislich, messbar und transparent auf zumindest eines der SDG-Ziele ausgerichtet sein muss. Diese Ausrichtung muss ein zentraler Teil des Geschäftsmodells und möglichst schon auf den ersten Blick erkennbar sein (s. auch de Schrevel 2021, p. 831ff.).
  • Das Unternehmen muss von seiner strategischen Ausrichtung, seiner Positionierung im Markt, seinem Marktumfeld und seiner Zukunftsfähigkeit eine günstige und stabile auch langfristige Perspektive bieten – und somit auch die Aussicht auf eine angemessene stabile und marktübliche finanzielle Rendite. Wir sind daher nur an langfristigen Engagements interessiert; Exit-Strategien haben wir nicht im Fokus.
  • Die für das Unternehmen operativ Verantwortlichen müssen persönlich integer und in der Sache kompetent sein; dies gilt ausdrücklich auch für ihre Managementfähigkeiten. Ihre grundlegenden Werte müssen mit den unsrigen übereinstimmen. Nur so ist eine wirkliche Vertrauensbasis möglich, die für uns unverzichtbar ist. Mag ein Geschäftsmodell auch noch so bestechend sein – wenn uns die Verantwortlichen nicht überzeugen, lehnen wir ein Engagement ohne weitere Prüfung ab.
  • Der Preis, für den wir uns an einem Unternehmen beteiligen, muss nach unseren Kriterien fair und angemessen sein. Die hierfür erforderliche Bewertung erfolgt wiederum mit den klassischen Instrumenten – auch wenn es in der Praxis natürlich schwierig ist, vor allem junge und aufstrebende Unternehmen mit der üblichen Due Diligence zu bewerten. Hier gibt es jedoch inzwischen sehr vielversprechende Ansätze. Genannt sei etwa die Multiplikatorbewertung im Rahmen einer sog. Marktorientierten Bewertung oder andere Zukunftserfolgswertmodelle (Bolinson/Mertens 2021, S. 697ff.; Weitnauer 2019, S. 492ff.). Daran versuchen wir uns zu orientieren, und zwar möglichst pragmatisch und einzelfallbezogen. 

Demgegenüber beteiligen wir uns nicht an Bewertungen oder gar irgendwelchen Bieterwettbewerben, die ausschließlich auf Zukunftsspekulationen und –hoffnungen beruhen. Stattdessen halten wir es mit Warren Buffett: „Ich bin lieber sicher, dass ein gutes Ergebnis kommt, als hoffnungsvoll, dass ein sehr gutes kommt.“ (Cunningham 2002, S. 115)

Über den Autor: Dr. Johannes Knorz, LL.M.

Dr. Johannes Knorz, LLM., ist Vorsitzender des Impact Committee der 4L Capital AG und Geschäftsführer der 4L Vision GmbH sowie Rechtsanwalt, Gründer und Inhaber der Kanzlei 4L Legal. Nach dem Studium der Rechtswissenschaften ist Dr. Johannes Knorz seit 1997 als selbstständiger Rechtsanwalt und Fachanwalt für Gewerblichen Rechtsschutz zugelassen.

Seit 2016 leitet er zusammen mit Ralph Suikat die 4L Vision GmbH – weil er davon überzeugt ist, dass sich ein gutes Investment nicht nur durch eine finanzielle Rendite auszeichnen muss. Mindestens ebenso wichtig ist für ihn ein sozialer oder ökologischer Return.

Dr. Johannes Knorz
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